逆境重生的百年巨獸：日立與川村隆（３）最後一步——文化再造
副研究員林金榮 (2026/04/27) 《永續學院編輯室》
第七章 官僚文化的重塑：打破「自主技術」的迷思
日立改造的成功，除了策略正確外，更重要的是對百年企業深層文化的撼動。川村隆與後續團隊在打破內部官僚、推動跨部門合作方面下了極大的功夫。
打破「凡事自己做」的傳統
傳統的日立工程師文化偏好「自研」，認為使用外部技術是一種恥辱。川村隆上任後，大力抨擊這種閉門造車的行為。他強調，在全球化的戰場上，速度比自給自足更重要。如果外部有現成的、更強的技術（如 GlobalLogic 的數位服務或 ABB 的電網技術），日立就應該透過併購或合作來獲取 4。
這種觀念的轉變，讓日立從一個封閉的技術城堡，轉變成一個開放的創新生態系。日立研發中心（HRI）的角色也發生了改變，從單純的硬體研發轉向結合社會科學、經濟學與數位科技的「軟科學」研究，旨在預測未來 50 年的社會變遷需求 20。
真正的 One Hitachi 與「共鳴」經營
現任社長小島啓二提出的「真正的 One Hitachi」成長戰略，旨在打破各事業部間的「煙囪」效應 11。透過「PLEDGES」框架，日立要求 28 萬名員工在環境保護、幸福生活與經濟增長之間尋求平衡。這種「共鳴」經營，讓分散在全球各地的員工能夠圍繞同一個願景工作，而非僅僅是為了完成各單位的財務目標 11。
日立也積極推動多樣性。除了大量引進外籍高管，也透過提高女性主管比例來對抗日本企業傳統的「老男孩文化」。這種多元化不僅提升了組織的敏捷性，更讓日立在面對變換莫測的 VUCA（易變、不確定、複雜、模糊）時代時，具備更強的抗風險能力與創新力 21。
第八章 給面臨轉型挑戰企業主的啟示與建議
川村隆改造日立的案例，被視為日本製造業史上最偉大的轉型奇蹟之一。這段過程對於目前正處於數位轉型、全球競爭加劇或面臨成長瓶頸的企業主，具有以下深遠的參考價值。
1. 領導者必須具備「經濟理性」的冷酷
川村隆在改革中展現了極強的「非感性」特質。他認為，經營者不能因為對某個事業部或某項技術有情感，就忽視其虧損或缺乏未來性的事實。他主張在業務達到巔峰後就應該考慮退出的時機。對於企業主而言，學會「捨棄」往往比「獲取」更難，但卻是轉型能否成功的關鍵 4。
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企業再造、數位轉型、企業文化、日立、川村隆
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