如何從一家公司變成一個集團——吉嘉電子
副研究員林金榮 (2025/03/03) 《永續學院編輯室》
前言
EMS代工廠，基於生產成本考量，大都訂有「最低訂購量」標準，但在台中潭子有一家公司——吉嘉電子（後續簡稱吉嘉），就算訂單只有一件產品，他也接。
不但接，還很賺錢！2023年營業額25,6億，目前員工約520人，客戶遍及北美、歐洲、澳洲和亞洲，並在台灣、美國及中國設有服務據點。
吉嘉怎做到？企業家精神。
吉嘉的創業歷程及運作模式建構
創業初期，總是有「意外」
宋英銓董事長，成大電機系畢業，先後擔任過日本船井台中分公司音響開發部主任、波麗音樂帶開發主任及普騰研展部經理等職，擁有紮實的產品開發底子。
73年4月，離開普騰、以500萬元在台北創立吉嘉電子，研發生產俗稱大耳朵的衛星接收器（可免費接受），目標美國市場，當年10月上市，不料全球最大的美國市場，突然在年底決定管制（變相收費）空中衛星媒體——市場與訂單消失。
活下去的本錢:靈活的商業模式、技術實力、生產管理
為了生存，轉型做不需要資金的顧問服務業，專門幫國外廠商尋找台灣的代工廠。吉嘉的第一件生意，就是替美國知名的彩券業者「集太公司」，找到台灣松下生產的彩券售票機。
營運上軌道後，部分廠商提出少量產品的購買需求，例：集太要買無線數據機，但一年只有600台。供應商台灣松下嫌數量太少、技術又高，不想接。為滿足客戶，最後硬著頭皮自己接單。和三名員工埋首研發，不到幾個月就成功開發廠商需要的產品，此事件給了宋英銓重新出發的信心。
二年後，吉嘉的員工增加到20多人，製造部分營業額一年約2,000萬元。
宋英銓自創一套「變形蟲」生產管理模式，三、四名員工就可彈性組成一條生產線。宋英銓表示，吉嘉的員工，多是老員工，祖父、祖母級員工比比皆是，個個身懷十八般武藝，透過生產線的彈性調整，以及自行研發生產設備，就算只做一件產品，也多能不賠錢、甚至小賺。
業務擴張（1）：小單「帶路雞」
若沒有小單來證明自己的能耐，就不會有人下大單的！MAGTEK是全球磁卡刷卡機製造大廠，和吉嘉長達十年的合作關係，成了宋英銓最大的轉機。
75年，宋英銓回到台中潭子老家設廠，當時MAGTEK一個月2,000片、約40萬元的印刷電路板訂單，因量小、利潤低，找不到人代工。透過友人介紹找到吉嘉，吉嘉毫不猶豫接單。
一開始，信用卡磁帶只有單軌，後來基於安全考量，79年改成雙軌，吉嘉花了二年才完成雙軌信用卡與讀卡機技術的研發，剛好碰上全球換卡及換機的商機，刷卡機月產量增到5萬餘台。
後續，吉嘉研發多種加值型產品，包括銀行授權刷卡機、存款簿讀卡機等。
業務擴張（2）：「金雞母」自己養！
許多具有研發能力的人才，找吉嘉合作，宋英銓就提供資金調度與生產支援，讓他們（solution provider）專心從事研發與行銷，不必煩惱生產及製造，對吉嘉來說，多了一個生產機會。
透過這種創業模式，吉嘉的關係企業日增。集團下的各公司可分為三類，1：對外接單的solution provider，例：集佳（負責生產自動識別系統）、集博（從事貿易）、楷嘉（生產家用音響），2：集團製造中心的—台灣吉嘉，負責代工。3：製造中心所需的關鍵核心能力SMT，由雅嘉所扮演。
持續成長：合理的利益分配制度把大家「箍在一起」！
集團內的公司要如何維持長久的合作？這是整個集團能否一起往前走並創造綜效的核心議題！關鍵就是利益分配要合理。「solution provider與製造中心」及「製造中心與SMT廠」，利益分配的機制要如何設計？
機制必須做到四個要求, 1：集團與各公司的目標要融合、 2：對各公司要能產生激勵、 3：不能影響各公司的自主性、 4：公司間談判的各種評估資料，要有共通的標準。5：最後再透過年度或是單一計畫的方式來進行溝通協。
沒有絕對的公平，但一定要有彼此可以溝通及找到解方的運作方式！
結論
台灣電子產業的發展是靠一批富有創業家精神的台灣人，撐出來的！這批人的創業過程有些共同點，包括: 1：大學或專科畢業後，進入大廠磨練多年，精進了技術、培養了人脈、也學了如何管理公司。2：在看到市場缺口後，呼朋引伴，義無反顧的「下場打球」，3：過程中活用了過去累積的經驗及資本（包括人脈及資金），雖然跌跌撞撞，最終建構的自己的王國! 吉嘉電子是其中的一個典型個案。
公司為何能生存？道理其實很簡單，就是——別人做不了，我不但能做，還可以賺錢！
這是需要自身努力培養能耐、歷練與累積資源及面對挑戰的勇氣，這就是創業家精神！
吉嘉電子、企業轉型、彈性生產、供應鏈管理、EMS代工、創業家精神、全球市場、利益分配、電子產業、集團經營
分享：
