【經濟變．辨．辯】應用平衡計分卡法於台電公司事業部責任中心制度之探討
陳疆平 (2015/04/20) 《台經月刊第38卷第4期》
由於台電公司為國營垂直整合綜合電業，長期供應與滿足國內所需電力，在我國經濟發展扮演舉足輕重角色，但國營電業經營型態的效率遭受諸多質疑(Joskow and MacAvoy, 1975)，故面對外界對台電公司經營組織改革的期盼，台電公司自2016年起朝向事業部組織型態發展，期望透過組織改革，提升經營績效。由於組織改革必須伴隨績效評估作業調整，故因應整體事業部組織推動下，現行責任中心制度有必要進行修正及調整。
責任中心制度是一種分權化組織的管理制度，並以自主管理精神，明確劃分各單位的權責，激勵各責任中心就其職權範圍，以高效能與高效率管理，達成所賦與之責任目標。責任中心型態依授權範圍及管理目標不同，主要可分為：成本中心(Cost Center)、費用中心(Expense Center)、收益中心(Revenue Center)、利潤中心(Profit Center)、投資中心(Investment Center)、超額盈餘投資中心(Residual Income Investment Center)等（張培誠，1988）。
至於企業或組織責任中心績效如何衡量，傳統上仍多以財務績效指標進行衡量，但因責任中心類型不同項目而有些許差異。然而，自平衡計分卡方式提出後，認為只以財務績效衡量對績效提升並無明顯效益，故須透過平衡計分卡四大構面—財務、顧客、內部流程、學習與成長，進行有效績效管控(Kaplan and Norton, 1996)。此外，平衡計分卡主要是以願景與策略為核心來發展衡量經營績效指標(Niven, 1996)。因此，若從計畫、執行、控制及改善(Plan-Do-Check-Act, PDCA)等管理程序而言，透過平衡計分卡導入責任中心制度將可強化執行面、控制面管控，進而有效提出改善面因應對策。
本文主要探討應用平衡計分卡法於台電公司事業部責任中心制度之做法：首先，透過國內外能源事業推動發展案例經驗掌握制度設計做法；其次，再配合未來台電公司事業部組織推動發展方向，探討未來台電公司事業部責任中心制度設計。
國內外能源事業發展經驗案例
國內、外能源事業如：台灣中油公司、日本關西電力公司及日本中國電力公司過去皆曾應用平衡計分卡法於事業部責任中心制度設計，而制度設計上雖相似，但其內容因不同環境及條件而有些差異，故其做法十分值得加以觀察與學習，分別說明如下。
（一）台灣中油公司
中油公司於1992年開始實施「責任中心制度」，並訂定「責任會計處理原則」與「內部轉撥計價處理程序」，作為各單位會計上轉撥計價的依據。每年再辦理轉撥計價討論會議，徵取各方意見，以修訂轉撥計價制度。其後於1993年配合行政院「振興經濟方案」將中油公司列入第二波轉民營公司，直至1998年中油公司重提事業部計畫，並於1999年起正式轉型為事業部，並分別考核各事業部績效。轉型初期以潤滑油、液化石油氣、溶劑暨化學品等事業規模較小的事業部為主，隨後陸續成立油品行銷事業部、石化事業部、煉製事業部、天然氣事業部、探採事業部，共八個事業部。
平衡計分卡、責任中心制度、事業部組織、經營績效、利潤中心、台電改革、績效指標、電業組織轉型、營運效率、管理制度調整
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