【專題探索】解開樂高能獲得世界品牌獎的數位轉型祕密
陳佳宏 (2019/10/09) 《台經月刊第42卷第10期》
在兒童玩具產業中，2015年之前的營收排名一直都由美泰(Mattel)與孩之寶(Hasbro)穩坐全球第一與第二，前者主要產品為芭比娃娃，但2014~2018年營收與淨利都大幅下滑；後者主力產品中，最知名者為變形金剛，此外也取得迪士尼授權生產冰雪奇緣、星際大戰等玩具，使其近幾年營收與淨利維持穩定。原本排名第三，以積木為核心產品的樂高，在2015年後營收連續三年排名第一，且在2018年10月，樂高更獲選2018~2019年世界品牌獎(World Branding Awards)，為該年度唯一上榜的玩具製造商，看到這些成果，大約很難想像樂高在2003、2004年曾面臨集團80餘年來最大虧損的窘境。
當時虧損的遠因來自於1988年樂高積木專利到期，讓Tyco等公司模仿並推出與樂高類似的產品，加上兒童的注意力轉移到各種電子遊戲機，如Sony的PlayStation以及微軟的Xbox上，市場競爭與需求轉向讓樂高的營收停滯不前。面對這困境，樂高確實積極進行調整，包括推出多元化產品組合，且產品轉向電視遊戲與電視產業，在英國、美國加州以及德國推出樂高樂園(Lego Land)，嘗試透過推出不同的產品與體驗來強化樂高品牌。在這策略下，樂高集團產品數量由1997年6,000個，增加至2004年14,000多個。但是多元的產品組合帶來複雜與昂貴的生產製程，導致生產僵化；為生產新產品，使用許多專用材料，讓材料成本大增。造成2003、2004年虧損近三億美元的結果。
樂高在2003年展開數位轉型，應是其破產邊緣到獲得世界品牌獎的關鍵，其為數位轉型，包括組織上的調整，對產品、製程與材料管理與服務創新等整體策略的轉變，對想要進行數位轉型的台灣廠商有一定之參考價值，這也是本文之目的。
執行長以身作則，帶領建構連結供應鏈的平台
為了改善虧損，特別是面對產品過多帶來複雜與昂貴的生產製程、研發設計人員使用過多少量且專用材料進行設計，讓材料成本大增，以及供應鏈管理不透明的問題，樂高採取三個策略：(1)將產品目錄中的零組件砍掉一半，並縮短概念到實際產品上市的週期；(2)提升銷售端競爭力，主要為提高零售商利潤，加速週轉率；(3)增加現金儲備，包含清售樂高樂園等資產，並在全公司範圍內縮減開支。
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