【專題探索】績效策略1 從影響力地圖到關鍵成果的目標管理之路
楊家彥 (2021/07/09) 《台經月刊第44卷第7期》
效益評估的意義與功能
（一）理想中的全方位效益評估
在計畫或組織的管理上，效益評估的主要意義有二：對外進行成果或價值呈現與溝通；對內進行目標管理，包括工作內容、執行方式、目標設定的決策調整回饋。理想上，效益評估指標系統應具備以下功能：(1)支援已定工作計畫的成效追蹤；(2)投入、產出及成效或影響力的衡量評估；(3)反饋未來年度工作計畫、年度預算規劃，臨時專案或工作重點調整，甚至修正組織的短、中、長期目標的設定；(4)上述投入、產出，以及成效或影響力的量化數據，更可進一步作為目標對象的價值呈現與溝通，並可遊說倡議國際相關對話交流。
（二）實務上全方位效益評估的困難
1.主觀制度設計缺陷
人類經濟社會發展迄今，許多缺失持續存在。在市場這一端，現行主流商業運作模式偏向股東權益與投資報酬的企業財務績效及市場成果，卻屢見員工待遇與發展、供應商關係、客戶價值保障，以及所在社區、環境價值等關係失衡，形成重大社會問題（圖1）。現行價值衡量系統以股東權益為核心考量，被視為「股東權益觀點」(Shareholder Perspectives)，屬於局部利害關係關照；對照而言，全面利害關係關照的價值衡量系統的倡議，被視為「利害關係人觀點」(Stakeholder Perspectives)。
圖1 股東權益觀點的現行價值衡量系統缺口
2.客觀衡量的困難
在經濟學中，價值概念區分「流量價值」(Flow of Value)與「存量價值」(Stock of Value)。前者如公司的年度損益、個人月薪、年度專利授權金等，而後者例如企業智慧財產、資產負債、公司淨值等（圖2）。舉例來說，無形資產可能源自無形流量價值的累積，而存量概念的資產價值形成後，又可能影響未來的流量價值。雖然大家都認同企業的無形資產具有價值，但因價值可能為無形、發生於未來等特性，無法納入常態財務報告之中，便在價值衡量系統中埋下「價值衡量偏頗」的根源與慣性。
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