【專題探索】績效策略2 從MBO、KPI到OKR，公部門績效衡量與溝通的解方為何？
沈嘉育 (2021/07/09) 《台經月刊第44卷第7期》
企業如何在產業激烈競爭環境下抵禦壓力、成長茁壯，其經營績效管理及內外部溝通必然是重要關鍵，也是許多人談論、研究的課題。而論及當代公共政策管理，可見部分相似之情境：來自不同立場、不同觀點的眾人，用自己認同的方式關注著組織如何妥善推動績效管理。而績效管理導入企業與組織多年，衍生諸如目標管理(Management by Objectives, MBO)、關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI)到近年目標與關鍵成果（Objectives and Key Results, OKR，注1）等管理工具探討。有哪些實務推行不易？有哪些在導入過程中需要注意或避免？如何與不同立場的績效參與者進行溝通才有效？衡量哪些績效？擇用哪些績效資訊才能有效溝通？
從公部門實務推動視角，如何在龐大組織運作下，確實建立良善績效管理循環，又如何在多方利益觀點下跨越對內對外溝通藩籬，是極為艱難的挑戰。本文將簡要概覽國際績效管理潮流，檢視其推動精神與做法異同，再概述我國公部門績效管理方向，並針對績效衡量目的進行探討，尤其有關公部門績效衡量目的，諸如組織成效評估、員工控管、預算配置、創造正向動機（激勵／表揚／學習／改進）、或展現成果等。後續再針對公部門績效運用方向、溝通需求與對象，提出不同績效觀點下的因應對策。
從MBO、KPI到OKR管理：綜觀國際績效管理潮流
（一）目標管理精神及關鍵績效指標
1954年由彼得．杜拉克提出「目標管理」(MBO)概念，也就是在組織運作及活動中，透過不同組織層級之會議，分層訂定個人與部門的適切目標，同時透過管理作為，讓組織中不同層級之成員（員工或主管）清楚掌握組織／部門／個人目標，並串聯個人期望與組織目標，建立他們的責任心與榮譽感。隨此概念而生的，便是大家耳熟能詳的「關鍵績效指標」(KPI)，藉由擇選觀察特定標的（即指標）的達成情形，幫助判斷組織／部門／個人是否達成目標。
由於目標管理與關鍵績效指標的概念易懂且應用範圍廣泛，在企業管理與組織管理上，與多年的應用及探討之下，衍生許多管理做法，例如決定指標關鍵與否的SMART原則（圖1），又如依「單位職責」而定的營運指標、或依「組織策略」而定的策略指標，或如策略地圖／平衡計分卡(Balanced Scorecard)中所重視的財務、顧客、流程、學習面向之指標，抑或是從邏輯模式(Logic Model)衍生的投入―過程―產出―效益―影響指標等。
圖1 擇選關鍵績效指標之SMART原則
（二）OKR的崛起與運用要點淺析
承前文所述，目標管理與指標應用概念立意良好，但在實務上仍碰上不少挑戰，例如管理者由上而下把目標硬塞給員工（李柏鋒，2020），或是結合績效考核制度導致員工追求眼前短期利益、減低個人內在自發性動機、抑制員工創造力，甚至是扭曲公司長期目標（程天縱，2018）。近年來OKR管理工具的興起便是呼應此項觀點，將「目標管理」和「員工績效考核」分開，企圖改善組織運作上的不合乎人性之處，其管理意涵於1973年由Intel前執行長Andy Grove所設計（表1），並在Google早期投資人John Doerr著作《Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs》（《OKR做最重要的事》）的宣傳下，揚名績效管理領域。
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