【專題探索】從績效標竿學習探究影響計畫成效提升之關鍵
許楓靈 (2018/07/09) 《台經月刊第41卷第7期》
標竿學習(benchmarking)概念源自企業，是一項透過衡量比較來提升組織競爭力的過程，經由仿效企業翹楚，使自己的企業也能達到同樣境界。公部門為提高績效與競爭力，近年亦納入標竿學習觀念，藉由觀摩處理公務成效優異的機關團體，協助政府改進施政品質。
標竿學習定義、步驟及類型
標竿學習是一項持續學習以追求卓越的過程，相近詞包含：企業標竿、競爭基準、競爭標竿、標竿制度、標竿分析與標竿管理等，關鍵在於「能夠識別自己的缺點，承認某人做得更好，學習他們的卓越表現或執行過程，並將這些知識內化為競爭優勢，據以持續改進」(APQC, 1996)。標竿學習自從被全錄公司推行以來，已經發展出許多不同的定義，多數學者認為以Michael J. Spendolini的定義最為完整。Spendolini從57家推動標竿學習的企業中，蒐集了49種相關定義，重新歸納組合（圖1）。圖1中共包含九個方框，代表標竿學習的九大定義要素，從每個方框選出一個以上的字或詞，就可以創造出一個標竿學習的定義，諸如：為了「進行組織改善，而針對一些被認定為最佳作業典範的組織，以持續的與系統化的流程，評估其產品、服務與工作流程」（呂錦珍譯，1996）。
圖1 標竿學習的定義選項表
由於各組織的做法不盡相同，因此在標竿學習採行步驟的設定上，並沒有所謂固定的模式（陳啟榮，2010）。但眾多實務模型的根源都不脫戴明循環―規劃(Plan)、執行(Do)、查核(Check)及處置(Act/Action)的流程精神(Ajelabi and Tang, 2010)。諸如企業界所發展的：全錄四構面十步驟模型、AT&T 12步驟流程、IBM 14步驟流程，或是學者如：Robert Camp提出的規劃、分析、整合、行動、完成等五程序十步驟模型，以及Spendolini的五階段模型：決定向標竿學習什麼、組成標竿學習團隊、選定標竿學習夥伴、收集及分析資訊與採取改革行動等，都可以簡化成戴明循環的四個步驟（圖2）。
圖2 戴明的標竿學習循環
依據比較標的和對象的不同，標竿學習約可包含下列十種類型（表1）。前面四類著重「內容的比較」(what is compared)，諸如組織對於績效或營運策略的比較；其餘六類則涉及到「和誰比較」(what the comparison is being made against)，比如組織和內部不同部門、和競爭對手、或是和同業進行最佳功能水準的學習比較。各類型間並不存在互斥關係，因此可以互為補充應用，例如：針對競爭對手，同時進行競爭標竿、績效標竿，以及策略標竿的學習比較；而針對組織內部不同部門之間，也可以同時進行績效標竿跟過程標竿的學習。
標竿學習、績效評估、計畫管理、決策優化、公部門創新、績效衡量、專案管理、政府效能、成功要素、最佳實務標準
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