數位轉型案例：全聯福利中心（全聯實業）
副研究員林金榮 (2024/09/09) 《永續學院編輯室》
經營公司不簡單，必須時時刻刻觀察市場。若能善用各種趨勢與技術，就能開創新局、順利往下走!全聯實業(後稱全聯)是一個成功的個案。當上班族增加時，全聯開始賣生鮮，以回應白天無法上市場買菜的家庭主婦。面對數位技術的進步，全聯也開始數位轉型，利用數位技術來提升客戶滿意度及競爭力。
2023年超市&量販產業由全聯居首位，市佔率34.9%，若合併大潤發計算市佔率達39.8%。
Source: 未來流通研究所
全聯的發展過程，可分為三階段。第一階段是1998年前的公家單位期。第二階段是1998-2018年的規模經濟擴張期，第三階段是2019年開始透過數位技術來提升營運品質的「精耕細作」期。數位技術協助全聯提升消費者購物體驗、精確的控制庫存、拓展了電商銷售管道，讓全聯實現數位轉型。
以下說明全聯如何進行。
公司發展大事記
全聯的前身是「軍公教福利中心」，國防部於1975 年仿效美軍駐台期間設立的美軍福利社（Post Exchange；PX）而成立。先是國防部主管，後來又交由中華民國消費合作社全國聯合社接管，1998 年民營化，改名全聯。
2004 年啟動併購，當年併了「楊聯社」。2006 併了「善美的超市」、2007併了「台北農產超市」。全聯原本只賣乾貨，因應上班族家庭主婦下班後沒地方買菜，2009 年開始賣生鮮。2014 年又加賣熟食，同年併購「全買超市」、隔年併購「松青超市」，展店數立刻突破850 家。2018 年併購「白木屋」，跨足烘焙業，現在有賣麵包。
啟動數位轉型
2019 年全聯展店數突破1,000 家，年營收突破1,300 億元，雙創新高。這一年，全聯的營運目標轉向提升營運效率。其採取了兩項策略，第一個部分是提升「顧客管理」的效能，追求的是顧客的數量、單位時間消費的數量及金額。第二部分是提升「供應商管理」效率，追求目標是食品新鮮、數量充足、低庫存與高效率的物流。落實這兩個策略的背後就是數位技術。
數位轉型、企業轉型、轉型升級、企業併購
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