【專題探索】台灣要跟上「新零售」浪潮
彭思遠 (2019/01/09) 《台經月刊第42卷第1期》
台灣「新零售」的發展相較國外緩慢，根據經濟部統計處的「批發、零售及餐飲業經營實況調查報告」，2017年台灣零售業營業額為新台幣4兆1,451億元，約占國民所得民間消費的四成五，2018年上半年零售業銷售表現更好，較2017年同期成長4.7%，創下了近七年同期的最好表現。不過從產業別來看，百貨公司銷售總額占整體零售的27.2%位居首位，便利商店及超級市場分別以25.8%及17.0%分居二、三，而量販店占比則下滑至16.0%，台灣傳統四大通路市占率超過八成五，仍然為台灣人購買東西的主要來源，線上購物雖較前次調查增加0.4個百分點至5.8%，但與中國、美國及韓國分別為15.0%、12.2%及13.9%相比，大多數的台灣人仍然喜歡在實體店面消費。
不過近年來新零售浪潮開始在台灣發酵，在蝦皮強勢登台後，電商環境明顯轉變，從折扣大戰，到2018年「雙11」購物節的百花齊放，很明顯看到市場的競爭愈來愈激烈，但對比國外發展，台灣仍有很多進步的空間。如何在國際激烈的競爭下脫穎而出，值得深入思考。
全球最大電子商務公司亞馬遜
亞馬遜(Amazon)是目前全球市值最大的電子商務公司，市值一度超過一兆美元，是蘋果之後的第二家兆元企業，美國八大零售上市公司的市值全部加起來，還差亞馬遜一大截，但有趣的是亞馬遜自1997年5月15日掛牌上市迄今，大多時間並無獲利，2015年才第一次全年轉虧為盈。
創辦人暨執行長傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)多次在公開場合說明「創造最大現金流量」的經營理念，他曾說：「公司的獲利率並非亞馬遜所追求最大化的目標，每股所獲得的自由現金流量才是應該追求的。假如必須降低獲利率來換取最大化自由現金流量，那亞馬遜也會去做」，這與傳統企業追求利潤最大化目標完全不同。
但要如何創造最大現金流？亞馬遜設立了「客戶至上」、「創新先鋒」及「保持耐心」(Put the customer first, Invent, And be patient)的三大原則。是以客戶服務的角度為出發點，例如：提供低價、快速送達和大量選擇等服務，擴大市場規模，而獲得的大量資金，則再用於進一步擴大優勢及投資未來，包括創新業務、物流平台、軟硬體開發或是回饋給客戶增加忠誠度。
亞馬遜從市場突圍而出的關鍵是2005年推出的「Prime會員服務」，最早僅提供「吃到飽」的免運費服務，只要付會員年費，就能享受無限次、免費、兩日內優先送達服務。美國幅員遼闊有相當多的消費者會願意多付一點點運費，讓貨物早點收到。其實Prime邏輯並不複雜，用快速、免費的配送服務讓更多消費者下單，突破當時實體通路馬上就能使用的競爭劣勢。
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