【專題探索】公部門績效預算制度初探——以美國聯邦政府為例
郭嘉玲 (2012/02/09) 《台經月刊第35卷第2期》
自八○年代中期以來，東西方主要國家政府皆面臨財政日益困窘及行政效率日益低落的困境，為能突破困境，行政改革與政府再造成為各國政府共同的出路，「績效預算制度」遂成為改革的新趨勢。
美國是世界各國政府改造運動的主要推手，自1949年胡佛委員會提出「績效預算制度」(Performance Budgeting System)開始，陸續有績效預算相關制度及改革作法的出現，總統柯林頓更曾以此作為競選口號，積極推動美國聯邦政府一系列的改革方案，更於1993年促成國會立法通過「政府績效與成果法」(Government Performance and Result Agenda, GPRA)，往後的聯邦政府據此發展出更多創新的績效管理制度，逐步塑造美國聯邦政府內部之績效文化。
「績效預算」精神
績效預算制度又可稱為「績效導向預算制度」(performance-based budgeting)，強調政府機關必須設定目標，由政策計畫決定預算的編制，預算執行後進行績效評估，並以績效資訊作為計畫延續、調整或終止的參考依據，亦即將績效資訊結合於預算執行的過程中。此一設計將計畫目標、績效評估與預算配置連結在一起，成為密切的互動關係，可改變過去公務機關「重事前爭取預算，輕事後績效評估」之習性，避免傳統預算過程浪費太多時間在刪減或增加預算等數字遊戲，卻未著重於以績效資訊為主體的預算過程（注1）。績效預算主要精神說明如下：
（一）結果導向
又可稱之為「任務導向預算」(mission-driven budgeting)，機關首長進行預算決策時，以「結果」(results)為專注的目標，而非「投入」(inputs)或「過程」(process)。結果導向途徑就是授權機關首長彈性決定預算，而機關首長則必須對「結果」負責，透過彈性授權有助於機關首長專注在重大政策議題及產出結果，而非預算管理的細節（注2）。
（二）強調「授權」與「課責」
績效預算制度增加機關首長處理預算的自主性及運用資源的彈性，以此換取政府部門較高的生產力，透過誘因機制的設計改變官僚預算行為與文化，由追求預算最大化，移轉為追求績效成果。因此，績效預算制度必須利用契約化的規範以及財務資訊的加強，透過績效報告作為課責的依據（注3）。
綜上所述，績效預算是以機關任務、目標為基礎，透過對於機關首長的信任及彈性授權，依計畫產出或結果所需資金進行預算編列，並利用績效指標衡量機關執行成效，最後對機關首長進行課責，由此可知，績效評估制度的健全，是推動績效預算制度的關鍵之一（注4）。
近年美國聯邦政府績效預算制度之發展
翻開美國聯邦政府近代史，二次大戰以來績效管理制度進行多次改革，1949年胡佛委員會提出「績效預算制度」，爾後陸續有1965年詹森總統推動之「設計計畫預算制度」、1973年尼克森總統所推行之「目標管理」，1977年卡特總統推動「零基預算制度」，以及九○年代「績效導向預算」等制度之興革，皆著眼於透過管理和預算配置技術，提升政府組織的整體效能（注5）。
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