【專題探索】師法卓越企業經驗，建立企業技術商業化能力
陳佳宏 (2012/07/06) 《台經月刊第35卷第7期》
為何商業化能力重要？
隨著技術進步及產業與外在環境更加瞬息萬變，企業必須不斷投入資本進行研發，累積知識並建立強大之技術商業化能力，以最有效率方式將產品構想迅速轉化為可販售之商品，以因應外在環境快速變動。如何進行知識累積與有效率將技術知識轉換為實際商品，對技術導向的企業來說是重要策略議題。
企業須具備良好商業化能力理由有二：(1)產品生命週期不斷縮短；(2)研發成本不斷上升。前者可由行動電話產業發展看出，Motorola行動電話原型機耗費12年達量產，其後耗費四年推出全球第一支掀蓋手機，而後歷經百家爭鳴階段，至目前智慧型手機廠商更是平均三到六個月一款，產品生命週期大幅縮短。後者可由半導體技術研發來看，根據台積電於2009年於VLSI Week簡報資料顯示，隨著製程不斷微縮，製程研發成本不斷提高，由130奈米5億美元大幅增加至32奈米14億美元。在成本不斷提升且產品生命週期縮短趨勢下，廠商若無法加速商業化速度，將無法搶得先機並回收不斷提高之研發成本投入所造成的虧損，因此技術商業化能力逐漸成為企業重要核心能力。
技術商業化的能力，包括商業化流程之建立與執行能耐。在理論上，對於商業化流程，Jolly(1997)將流程分為想像、育成、示範、推廣及持續商業化等五階段，且各階段有其應達成之目標與主要關係人。然而，除流程外，執行過程中須考量哪些重點，廠商該具備何種能力等也應是關注的重點。再者，技術商業化過程最易失敗處為技術轉化為產品原型階段，一般稱之為「死亡之谷」，要跨越死亡之谷，單一企業運作須投入大量資源，在研發成本不斷提升趨勢下，企業須調整傳統研發與商業化運作方式，納入其他創新觀點的「開放式創新」，或許為其解決方式。
本文綜合商業化流程、應有的能耐及開放式創新理論觀點，分析兩個技術商業化成功個案，特別是針對構想與育成階段，以解析廠商實際上如何落實技術商業化流程，過程中投入哪些能力與考量重點，供企業建立自身技術商業化能力之參考。
技術商業化相關理論
除了Jolly(1997)所提出的技術商業化流程外，Henry Chesbrough於2003年提出了「開放式創新」(open innovation)概念，強調公司點子的來源不應再侷限於公司內部，應透過搜尋外部點子，並與其他創新系統成員以委外研究、合作研究、技術移轉等方式取得所需之各項知識與技術，綜整並善加利用內、外部點子，創造更多價值，建立新的營運模式。在此觀點下，也代表著企業內部既有之創新成果不一定要為企業所使用，企業亦可以利用技術授權、技術轉讓等方式，移轉與其他創新系統成員，或以衍生新事業之方式進行，盡可能為企業創造最多的回收，加速技術的商業化。
對於開放創新，根據Rolf Reiner & Kimmo Halme(2009)研究，指出適合進行開放式創新的環境必須建立在以下五個先決條件下，才能順利推動開放式創新的合作模式，茲分述如下：
1.網路(Networking)：透過網路關係建立可加速獲取所需知識，並結合不同的能力與商業夥伴關係進行商業化，開創新的商業機會。
2.合作(Collaboration)：合作多來自於網路，但較網路正式且系統化。近年來跨國企業在全球擴散其創新活動，且愈來愈多企業選擇與較沒有利害關係之學研機構進行合作。
3.企業創業家精神(Corporate entrepreneurship)：開放式創新提供不同於以往的商業化方式，再加上運用企業創業家精神，可藉由具目的性的知識內流、外流，如內部創業、外部參與及衍生公司等來獲取利益。
4.智慧財產管理(IP management)：在開放式創新模式下，對智慧財產的管理是成功的關鍵因素。企業可由外部獲取技術與知識，但應重視流入與流出間之平衡，以確保公司價值地位。
5.研究發展(R&D)：在運用外部智慧財產同時仍須進行內部研發，以協助企業提升對外部資源的吸收能耐。
技術商業化、開放式創新、產品開發、死亡之谷、專利布局、研發策略、跨國案例、成本控制、市場導向、企業競爭力
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