洞察觀點

 

數位轉型案例:全聯福利中心(全聯實業)

副研究員林金榮  (2024/09/09)    《永續學院編輯室》



經營公司不簡單,必須時時刻刻觀察市場。若能善用各種趨勢與技術,就能開創新局、順利往下走!全聯實業(後稱全聯)是一個成功的個案。當上班族增加時,全聯開始賣生鮮,以回應白天無法上市場買菜的家庭主婦。面對數位技術的進步,全聯也開始數位轉型,利用數位技術來提升客戶滿意度及競爭力。

2023年超市&量販產業由全聯居首位,市佔率34.9%,若合併大潤發計算市佔率達39.8%。
 

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Source: 未來流通研究所


全聯的發展過程,可分為三階段。第一階段是1998年前的公家單位期。第二階段是1998-2018年的規模經濟擴張期,第三階段是2019年開始透過數位技術來提升營運品質的「精耕細作」期。數位技術協助全聯提升消費者購物體驗、精確的控制庫存、拓展了電商銷售管道,讓全聯實現數位轉型。

以下說明全聯如何進行。

公司發展大事記

全聯的前身是「軍公教福利中心」,國防部於1975 年仿效美軍駐台期間設立的美軍福利社(Post Exchange;PX)而成立。先是國防部主管,後來又交由中華民國消費合作社全國聯合社接管,1998 年民營化,改名全聯。

2004 年啟動併購,當年併了「楊聯社」。2006 併了「善美的超市」、2007併了「台北農產超市」。全聯原本只賣乾貨,因應上班族家庭主婦下班後沒地方買菜,2009 年開始賣生鮮。2014 年又加賣熟食,同年併購「全買超市」、隔年併購「松青超市」,展店數立刻突破850 家。2018 年併購「白木屋」,跨足烘焙業,現在有賣麵包。

 

啟動數位轉型

2019 年全聯展店數突破1,000 家,年營收突破1,300 億元,雙創新高。這一年,全聯的營運目標轉向提升營運效率。其採取了兩項策略,第一個部分是提升「顧客管理」的效能,追求的是顧客的數量、單位時間消費的數量及金額。第二部分是提升「供應商管理」效率,追求目標是食品新鮮、數量充足、低庫存與高效率的物流。落實這兩個策略的背後就是數位技術。

數位轉型企業轉型轉型升級企業併購

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